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促銷：別讓經銷商虧著賣
作者：黃潤霖 時間：2012-11-30 字體：[大] [中] [小]
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建材企業(yè)的業(yè)務人員有三寶：“擴店、壓庫、搞促銷”。促銷是擴店、壓庫的誘餌，在業(yè)務活動中，最常做的工作就是引導經銷商搞促銷。絕大多數經銷商不是不愿意做促銷，而是將注意力更多地放在了促銷的結果上，這就與大部分業(yè)務人員只關心“做不做”的初衷背道而馳�！耙抖嗌馘X？大概能賣多少？至少賣多少我才不虧？”這是業(yè)務人員首先要解答的三個問題，經銷商更關心第三個問題。那些嘴邊掛著“大約”“差不多”的業(yè)務員通常說服不了經銷商，最終導致促銷計劃“流產”�！安惶濆X”是經銷商做促銷最后的底線，所以，從數據和邏輯上說服經銷商，比“取消經營資格、多給些返利”的威逼利誘式的談判更有效。
我將對促銷活動中的主動調價、被動調價、有固定投入的促銷調價以及進貨價發(fā)生變動的促銷調價等常見情況，一一做出解析。
做促銷方案容易，算賬難；促銷上量容易，贏利難。如果我們能用最簡單的公式第一時間告訴經銷商，這次促銷活動必須賣多少就不會虧錢，與經銷商溝通促銷活動時會不會還那么難呢？
業(yè)務C自從說服了經銷商半價消化庫存，并將庫存產品順利脫手后，很快贏得了這位老經銷商的信任。趕上“五一”大假來臨，領導讓業(yè)務C去說服經銷商，將公司最暢銷的七款大燈做一些讓利、提高銷量以鞏固市場。讓經銷商處理滯銷品要折價，提升暢銷品銷量還是要折價。怎么做，經銷商才會接受這個建議？
這七款大燈去年同期7天的銷量和毛利如下表（表2-1）。
表2-1 七款燈去年同期7天的銷量和毛利表
A B C D E F G
銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
業(yè)務C判斷，“五一”期間，這七款暢銷大燈按8.5折促銷，還是比較有吸引力的，只是活動的效果要和經銷商有一個共識性的評估。
有了這個底，業(yè)務C開門見山：“老板，‘五一’搞搞活動，多賣點貨怎么樣？”
經銷商見是業(yè)務C，也直來直往：“C經理開口，我肯定要給面子。只要不虧錢，怎么弄都行！”
C接話道：“公司最暢銷的七款大燈如果按8.5折促銷的話，多賣50%，你認為有問題嗎？”
“這么便宜，當然不會有問題，但是我不就比平時還虧嗎？”經銷商笑道。
業(yè)務C心里自然有底，拿出紙筆和計算器，又開始給經銷商算起賬來：“老板，降價促銷的本質是通過犧牲利潤來提高銷量，想要不虧錢，降價部分損失的利潤就需要通過多賣的銷量賺取的利潤來彌補，那么確定需要多賣多少才能不虧錢，就是我們做促銷的基本底線。
以A 產品為例，8.5折后，單品降價幅度為165元，25盞燈就損失了4125元。降價后單品毛利=原毛利—降價幅度＝315元。換句話說，在正常量之上，多賣一盞燈就能彌補315元，降價總損失與降價后的單品毛利的比值，就是我們希望達到的最低增量。這個最低增量與原銷量的比值，就是我們說的主動調價促銷可忍受的銷量浮動值�！�
業(yè)務C在本子上給經銷商做起演算來：
第一步，
第二步，
第三步，
最低增量比率＝—降價幅度／降價后單品毛利
A產品最低增量比率＝—（—165元）／315元＝52.38%
當然，漲價和降價銷量浮動率的道理一樣，只是漲價需要評估的是銷量下降最高點，降價是銷量上漲的最低點，所以漲價用“＋”，降價用“—”。但是調價幅度前會用一個“—”號來反向調整銷量的漲落趨勢，以表示漲價會引起銷量下滑，降價會帶來銷量上升。
完整意義的表達就是下面這個簡化后的公式：
主動調價贏利保平銷量浮動率＝－調價幅度額／調價后的單品毛利
降價15%后，所有產品銷量至少要提升的比例見下表（表2-2）。
表2-2 降價后的產品信息表
A B C D E F G
銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
降價幅度 165 87 192 104 94 177 252
降價后單品毛利 315 213 458 216 286 523 698
提升比 52% 41% 42% 48% 33% 34% 36%
C業(yè)務員說：“老板，你看，如果按8.5折，除了產品A贏利保平銷量浮動值超過預期外，其他的產品品類贏利都是只多不少。換句話說，你的7款產品銷量只要按對應的提升比達成銷售，如A產品實現銷售25×(1+52%)≈38盞，也就是這7款產品合計實現267盞，銷售額達到194164元，你賺的就不會比去年少。更何況，你那些產品倒扣毛利都在40%以上，順加有些都超過100%了。行業(yè)競爭越來越激烈，你不能永遠都保持這么高的毛利。”經銷商連連點頭稱是。
備注：在上述例子中，經銷商對單品管理有明確的利潤和成本數據，但在實際操作中，很多經銷商的數據管理做不了這么好。很多時候經銷商做促銷決策，只知道上期銷售額、計劃促銷折扣比率、整體產品的平均利潤率。在這種情況下，如何計算促銷保平額呢？如果不需要精確計算的話，作為參考數據，我再介紹另外一個方法。
還以上題的經銷商為例，該經銷商七款產品原來月均銷售額是7136元，平均毛利率是53%，計劃本月8.5折促銷，銷售額是多少才能和原來的贏利持平？
原來的贏利額是7136元×53%≈3782元，因為8.5折促銷，損失了大約7136元×15%≈1070元，所以促銷后實現的銷售利潤應該是3782元＋1070元＝4852元，這樣才能維持贏利平衡。也就是促銷后的銷售額與實際毛利率乘積必須等于4852元。由于折扣后，實際的平均毛利率從53%變化成（53%—15%）／85%≈44.7%，故促銷后應該實現的保平銷售額為4852元／44.7%≈10854元。
小貼士：在只知道銷售額的促銷保平點的計算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每類產品實際毛利，所以在計算結果上也只是大約數、估計值，并不代表真正的毛利結果。
第四節(jié)廠家調價——商家促銷如何見招拆招
工廠供貨的價格，直接影響經銷商的毛利。由于近期工廠不斷漲價，業(yè)務C準備提前給經銷商上一課，讓經銷商有心理準備，做好應對措施。
“如果，我是說如果，公司通知你目前暢銷的七款大燈的進貨價同步上調5%，目前整體市場競爭壓力越來越大，降價促銷又勢在必行。咱們是一家人，我得告訴你，相比去年同期，你的銷量保平點在哪？”業(yè)務C說。
“我剛吃了兩天飽飯，你們就準備漲價，我的好日子看來快到頭嘍！”經銷商半開玩笑半認真地說。
業(yè)務C說：“行業(yè)越成熟，利潤就會越來越薄，要你提前做準備，你還不謝謝我？如果7款產品公司漲價5%，你的‘五一’促銷又要繼續(xù)，你知道要賣多少才不虧錢嗎？”
這是經銷商感興趣的話題，他說：“你不是給我算過，要賣267盞嗎？”經銷商牢牢記住了這個數字。
“說的沒錯，但是現在進貨價如果微調，情況就發(fā)生了變化，還是用上次那個表給你做說明”，業(yè)務C邊說邊拿出計算器、記錄本、筆，“其實，進貨價發(fā)生變動的調價促銷，公式原理和我們前面講到的內容一致。售價變化幅度與進價變化幅度之差，其實就是經銷商，也就是您的利潤變化值。在同樣的情況下，售價變化幅度如果大于進價變化幅度，您實際上多賺了一部分錢；如果售價變化幅度小于進價變化幅度，經銷商實際上少賺了錢，那么就需要提升一部分銷量，才能彌補您的利潤損失。”
具體演算過程如下：
第一步，
第二步，
第三步，簡化后的進貨價發(fā)生變動的調價促銷可接受的銷量變化比率公式：
進貨價發(fā)生變動的調價促銷可接受的銷量變化比率
�。剑ㄊ蹆r變化幅度額－進價變化幅度額）／新的單品毛利
表2-5 各產品銷量浮動范圍表
A B C D E F G
銷量（盞） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原價（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
下調15%售價變化幅度 165 87 192 104 94 177 252
上漲5%進價變化幅度 31 14 32 19 12 24 37
新的單品毛利 284 199 426 197 274 499 661
最低增長比 69.01% 50.75% 52.6% 62.43% 38.69% 40.28% 43.72%
備注：以上所有數據均采用了四舍五入法計算。
“如果公司產品上漲5%，按對應的最低增長比計算，你的A產品就是要賣42盞（原銷量×（1+最低增長比）≈42臺），其他6款產品按對應的增長比計算也能得到對應的銷量目標，合計起來‘五一’促銷保平點就變成了286盞，而不是前面算的267盞，換算成金額就是20.8萬元�！睒I(yè)務C用中立的口吻最后強調，“產品A、C、D，可能會因為達不到預期增長，而侵蝕一部分您的利潤。當然，這點利潤對您來說可能只是毛毛雨！”
經銷商看完演算后，問道：“公司準備什么時候漲價？”
“到時候一定會告訴你�！睒I(yè)務C說。
小貼士：促銷決策分為贏利促銷和保本促銷，本章的前四節(jié)都是介紹贏利促銷，即不降低經銷商原贏利水平的促銷決策，這是經銷商最愿意看到的，也是最容易說動經銷商調整促銷決策的經濟賬。
第五節(jié)低于成本的促銷決算——一筆沒有想清楚的促銷賬
兩頭餓狼發(fā)現了一片草地。甲狼大喜，乙狼不解：“你又不吃草，高興什么？”甲狼說：“但是羊愛吃啊！”說完飛奔而去。乙狼問：“你要去哪？”甲狼說：“我要讓羊知道這里有草的好消息！”啟示：人與人最大的區(qū)別不是視力上的差別，而是視野上的差別，視力可以看到一樣的東西，視野卻可以看到不同的世界�！ �
經銷商老莊為完成年底任務，一次性吃進了F型號吸頂大燈500盞，每盞500元，去年特價促銷，以600元的價格分銷了100盞，剩余的400盞就壓在倉庫里了。不僅擠占了經銷商的流動資金，還“霸占”了經銷商將近66個平方米的庫存面積（每平方米月庫存費用20元），光倉庫管理費用每月就1320元。更何況，今年吸頂燈的流行款式已經發(fā)生了很大變化，這批產品難不成就砸在老莊的手上了？
廠家業(yè)務給老莊出招：“這批商品過了今年，款式肯定過時。按現在的銷售狀況，要讓下線幫你賣，你還要賺人家下線的錢，沒有三四年，要分銷下去難度有點大。我建議你，今年借著你店慶的由頭，把這些產品按400元/盞的價格，特價處理算了�！�
老莊：“400元/盞，我買進來都是500元，會不會虧得有點大？”
“虧是有點虧，但總比血本無歸的強！”廠家業(yè)務攤開雙手做無奈狀。
“血本無歸！”老莊搖頭。
廠家業(yè)務開始“洗腦”：“對于這種需要虧本銷售的滯銷產品，銷售的成本就不僅僅是進貨成本了，你得考慮這些產品的機會成本！”
老莊：“機會成本？什么是機會成本？”
“機會成本就是如果這筆錢你不壓在這筆貨上，用作其他投資可能賺到錢的機會。比如說，這400盞吸頂燈，如果以每盞400元的價格銷售，共計銷售收入16萬元。這16萬元如果不能變現，這三四年的時間里就不能幫你賺錢，只能占用庫存和消耗你的庫存管理成本。如果變現，用這筆錢進一些暢銷品分銷，就算暢銷品一年只轉動一次，30%的銷售利潤總是有的吧�！睒I(yè)務看老莊沒有出聲，掏出紙筆繼續(xù)說道，“對于低于成本銷售的產品，成本考慮的范疇：
第一，要考慮他對你現有資源的消耗，如倉庫管理費用的持續(xù)支出；
第二，要考慮投資其他產業(yè)可能獲得的收益。
你的這批貨，如果要按每盞600元的方式慢慢銷售，至少三年時間才能清理干凈�！薄 �
獲得的收益是：
銷售收入：600元×400盞＝24萬元
支付的成本是：
銷售成本：500元×400盞＝20萬元
庫存費用：20元×66平方米×36個月＝47520元（按三年計算）
機會成本：16萬元×30%×3年＝144000萬元（按三年計算）
實際收益：
銷售收入—支付的成本＝—151520元
如果每盞400元能夠迅速出手，不光收回銷售成本16萬元，同時還節(jié)約了庫存費用，獲得其他產品投資的30%的銷售利潤�！ �
獲得的收益是：
銷售收入：400元×400盞＝16萬元
機會收益：16萬元×30%×3年＝144000元（按三年計算）
支付的成本是：
銷售成本：500元×400盞＝20萬元
實際收益：
銷售收入—支付的成本＝104000元�！ �
“你看，繼續(xù)保留存貨和特價甩賣的不同選擇，這一進一出，差額達到了25萬元之多！”廠家業(yè)務把“—151520元”和“104000元”兩個數據圈了出來。
經銷商笑笑，說：“你這是假設了轉出來的錢能夠繼續(xù)賺取30%的利潤，如果賺不到30%，我不是竹籃打水一場空！”
經銷商拿過筆，也演算起來。
“按400元每盞的特價消化完畢后，如果沒有更好的產品進行投入，那我就只能把這錢存在銀行，而銀行剛剛調整存款利率，三年期利率也就4.25%，我的收益應該是這樣。”
獲得收益是：
銷售收入：400元×400盞＝16萬元
機會收益：16萬元×4.25%×3＝20400元
支付的成本是：
銷售成本：500元×400盞＝20萬元
實際收益：
銷售收入—支付的成本＝-19600元。
如果按原價慢慢消化，我的收益是這樣的�！ �
獲得的收益是：
銷售收入：600元×400盞＝24萬元
支付的成本是：
銷售成本：500元×400盞＝20萬元
庫存費用：20元×66平方米×36個月＝47520元（按三年計算）
機會成本：16萬元×4.25%×3＝20400元（按三年計算）
實際收益：
銷售收入—支付的成本＝-27920元
經銷商笑著說：“你看，我左折騰右折騰，好不容易消化完滯銷產品，和放在倉庫里慢慢消化，還不是要虧差不多的錢。我啊，還是慢慢賣算了……”
對未來預期的差異，是銷售障礙的重要因素。面對只能把錢存在銀行的經銷商，倉庫里的滯銷品也只會成為“只生銹不生錢”的“寶貝”�！ �
附：不同投資決策收益表比較
表2-6 不同投資決策收益表
存銀行 投資新產品
保持原價 降價促銷 保持原價 降價促銷
收入
數量 400盞 400盞 400盞 400盞
單價 600元 400元 600元 400元
銷售收入 24萬元 16萬元 24萬元 16萬元
其他收入（存銀行或投資） / 160000×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投資新產品）
總收入 24萬元 18.04萬元 24萬元 30.4萬元
成本
貨物成本 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元
庫房成本 20元×66平方米×36個月＝47520元 / 20元×66平方米×36個月＝47520元 /
機會成本（利息或投資） 16萬元×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投資新產品） /
總成本 26.792萬元 20萬元 -39.152萬元 20萬元
總利潤 -2.792萬元 -1.96萬元 -15.152萬元 10.4萬元